En cada empresa hay un grupo clave que domina todos los acontecimientos
importantes. ¿quién llega a formar parte de este exclusivo círculo interno? ¿ Y
que lo hace tan poderoso?
Harvard Business Review – Julio 2003
Por Art Kleiner
En el corazón de su empresa hay un grupo de personas que parece tomar todas las
decisiones. O más bien, todas las decisiones parecen tomarse en beneficio de
este grupo. Es como si, a pesar de su misión y declaración de propósitos
formales, la empresa se hubiera fundado con el objetivo de satisfacer las
necesidades y prioridades de éste grupo. Todo lo demás que hace la organización
es secundario: la satisfacción de los clientes, la generación de riqueza, la
entrega de productos o servicios, la capacitación de los empleados, generar
utilidades para los accionistas e incluso la propia supervivencia de la empresa.
No son más que medios para conseguir las metas de este privilegiado grupo.
Estas camarillas de poder o grupos clave no se encuentran en ningún organigrama.
Existen solo en la mente y el corazón de la gente. Están compuestos por uno o
más clusters e personas cuyos intereses y necesidades se toman en cuenta, de
manera consciente o no, en la toma
de decisiones a lo largo de la organización. En la mayoría de las empresas, es
tabú hablar abiertamente de este grupo. Su existencia es un vergonzoso secreto
que contradice la premisa corporativa fundamental de que todos tienen un interés
común en el éxito de la empresa. Los empleados efectivamente tienen un interés
en el éxito de la empresa, pero la empresa tiene más interés en el éxito de
algunos empleados que en el de otros.
Toda organización tiene sus grupos clave, pero las características de éstos
varían según la historia y la naturaleza de la organización. En los pequeños
start-ups, por ejemplo, el grupo clave suele consistir en los empresarios
fundadores, uno o dos mentores y un confidente. Las organizaciones grandes y
complejas como General Electric o Procter & Gamble, en cambio, pueden tener
centenares de camarillas relacionadas entre sí. Cada una opera en su propia
división, departamento o región, y todas compiten entre sí por la atención del
grupo clave más importante: el gabinete en la sombra del CEO. Generalmente este
grupo comprende a las personas de mayor jerarquía en la empresa, aunque también
puede incluir a la gente que ha ganado lealtad y atención en ésta debido a que
son respetadas, populares, exitosas o manipuladoras, o `porque controlan el
acceso a alguna área crítica.
Al adquirir una nueva empresa o división, los líderes inteligentes determinan
inmediatamente quienes pertenecen a estas camarillas. Entienden que sólo se
puede liderar una organización de una manera que coincida con las actitudes
percibidas del grupo clave. Cualquier cosa que parezca ir en contra de los
intereses de este grupo producirá resistencia, porque los empleados supondrán
que su trabajo exige que resistan, incluso si los miembros de la camarilla dicen
lo contrario. En consecuencia, si no se sabe quién forma parte de éste grupo en
su organización, o si no sabe cuáles son sus intereses, la tarea de liderar se
puede tornar extremadamente difícil, incluso si usted es quien está oficialmente
a cargo. Si quiere cambiar el rumbo de la empresa, es posible que primero tenga
que desafiar abiertamente al grupo clave, lo cual podría hacerse removiendo a
algunos de sus miembros centrales o convenciéndolos de que apoyen sus objetivos
públicamente y de manera consistente. De otro modo, el resto de la organización
no lo seguirá.
Para bien o para mal, las camarillas de poder son tan inevitables como la
naturaleza humana. Cuando éstas funcionan bien, la organización entera se mueve
de manera natural y sin tropiezos hacia los altos niveles de desempeño,
responsabilidad y creatividad. Pero obviamente la concentración de tanta
influencia en un grupo tan poderoso hace muy real el peligro de que se produzcan
abusos. En algunos casos, las camarillas se convierten en una especie de mafia
interna que explota al resto de la organización, a veces sin querer. Este
fenómeno explica porque algunas empresas pasan años luchando por obtener
utilidades para luego desperdiciarlas en fusiones poco aconsejables. También
explica por qué en algunas empresas el grupo clave se da el lujo de pagarse
sueldos y otorgarse privilegios prescindibles que son totalmente
desproporcionados con relación al nivel de éxito de la empresa.
Esto no quiere decir que las camarillas sean inherentemente malas. De hecho,
detrás de cada gran organización hay una gran camarilla. Es mejor considerarlas
como un recuso organizacional invisible pero real. Los ejecutivos que no tomen
en cuenta las prioridades de éstos grupos, no solo ponen el riesgo el desempeño
de la empresa, sino también sus propios objetivos y en algunos casos su carrera
misma.
Considere el caso de Lothar, un alto ejecutivo e investigador innovador de una
firma consultora que se había independizado hace poco de una empresa grande de
electrónicos. El nuevo directorio todavía estaba finalizando los detalles de la
separación cuando Marianne, la CEO dio un exultante discurso en una celebración
corporativa, agradeciendo a todas las personas que habían ayudado en la creación
de la nueva empresa. Después habló Brad, el director de recursos humanos, quien
narró animadamente los detalles de la transición. Durante los brindis, ni
Marianne ni Brad mencionaron a Lothar: lo habían olvidado sin querer. De alguna
manera, durante la separación de las empresas, a la cual Lothar se había opuesto
inicialmente cambió su status. De hecho, unos pocos meses después de la
celebración, Lothar supo que no iba a recibir el puesto de director de la
investigación que le habían prometido, y tuvo que moverse rápidamente para
encontrar otro trabajo en su antigua empresa.
¿Quién saboteó la carrera de Lothar? Nadie lo hizo deliberadamente. Simplemente
sucedió que en los dos años posteriores a la decisión de los líderes del
departamento de consultoría de formar su propia empresa, Lothar se fue
convirtiendo paulatinamente en un símbolo de un pasado que la camarilla
rechazaba. Había sido uno de los ejecutivos con mejor desempeño, además de un
férreo defensor de los valores de la nueva empresa, pero la mayoría de la gente
no percibía su interés y su entusiasmo. Eso fue suficiente para que el sistema
en su conjunto, le negara legitimidad. Si Lothar hubiera entendido antes y mejor
esta percepción, habría tenido tiempo para desarrollar una nueva identidad de
camarilla para sí mismo y negociar una nueva relación con la organización.
Aunque la gente no siempre sabe cuando pertenece a la camarilla, se da
rápidamente cuando se va marginada de ésta.
Historias como la de Lothar se producen constantemente. Durante los últimos años
15 años he entrevistado a docenas de altos ejecutivos como él, que se
encontraban enredados en dinámicas organizacionales que no lograban entender.
Para analizar éstas dinámicas, es necesario examinar las razones que están
detrás de la extraordinaria influencia que tienen las camarillas en las
organizaciones. Debemos entender, por ejemplo, las fuerzas que legitiman a estos
grupos, además de los factores que garantizan su continuidad. También es
necesario entender qué hace que las camarillas sean disfuncionales y qué se
puede hacer para que sean más saludables.
Siempre existe una camarilla de poder
No importa cuán grande sea una camarilla , ésta siempre está compuesta por una
minoría de los miembros de una organización. De hecho, en la mayoría de las
organizaciones es improbable que más de un 5% de los empleados llegue a formar
parte de uno de estos grupos. Los grupos clave varían dramáticamente de
organización en organización. En Body Shop, el grupo clave esta formado casi
exclusivamente por mujeres, mientras que en la Patagonia lo componen
montañistas. En la mayoría de las revistas que conozco, el status del grupo
clave lo tiene el equipo de producción (en cuyo caso los plazos son sagrados e
inmutables), o lo tiene el equipo editorial (en cuyo caso la revista es
excepcionalmente tolerante a los cambios de último minuto).
En las mejores organizaciones, los miembros de las camarillas representan los
valores y conocimientos que diferencian a las empresas del resto. Sólo unos
pocos ejecutivos de Coca-Cola tienen acceso a la bóveda en la cuál se guarda la
fórmula secreta de la bebida. Obviamente, nadie cree que alguien podría robarla
y luego usarla, pero la fórmula tiene un tremendo valor simbólico: distingue a
los miembros del grupo clave del resto de la empresa, y también de los grupos
claves de otras organizaciones. Quien ha visto la fórmula de Coca Cola pertenece
verdaderamente a una sociedad secreta poderosa y envidiada.
Cualquiera sea el rito de iniciación-conocer la fórmula de Coca-Cola o recibir
una invitación a la casa del CEO-, la camarilla deriva su poder del hecho de que
la vida se torna demasiado complicada si no existe un grupo que sirva como norte
simbólico. Piénselo. El componente fundamental de la organización no es el
cargo, el equipo, el proceso o la acción. Es la decisión. Las personas toman
centenares de miles de decisiones todos los días, normalmente sin saber cuales
van a ser los resultados. Estas decisiones se toman en medio de una vorágine de
jurisdicciones, compromisos, deseos y necesidades contradictorias, incluyendo el
interés propio de todas las personas que las toman. Para poder interpretar una
determinada decisión, nos preguntamos, de manera consciente o no, qué pensaría
fulano de ella. La camarilla de una organización consiste en la suma de todos
éstos “fulanos”.
De hecho, en algunas organizaciones se mencionan a los miembros del grupo clave
durante la toma de decisiones. Al debatir un nuevo proyecto, por ejemplo, se
pueden escuchar cosas como “ A John le encanta”, “A Larry le molesta bastante” o
“No quiero ser la persona que le diga a Kevin que no podemos hacerlo” (éstas son
citas literales de un empleado de Cisco Systems que estaba describiendo cómo se
toman las decisiones en nombre de los integrantes de la camarilla: el CEO John
Chambers, el director de finanzas Larry Carter, y el entonces vicepresidente
señor Kevin Kennedy). Estas declaraciones parecen referirse a emociones, pero en
realidad son frías evaluaciones de la disposición de actuar del grupo clave. No
importa lo bueno que sea el plan, si a Larry le molesta, no se implementará. Eso
no sólo se debe a que en su capacidad de director de finanzas Larry Carter tiene
mucho poder. También se porque él forma parte del grupo que domina las
decisiones que se toman en la empresa. De este modo, el grupo clave se involucra
en la toma de decisiones aun cuando ninguno de sus miembros esté presente.
Obviamente, en cualquier instante los empleados de la organización podrían virar
sus preferencias en contra de los intereses de algún miembro de la camarilla, lo
cual implicaría su salida del grupo. Esto sucede a veces con líderes sin poder,
cuyo futuro en la organización está claramente limitado. Incluso en las
organizaciones.
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