¿Tiene Usted Acceso a las Camarillas de Poder?

En cada empresa hay un grupo clave que domina todos los acontecimientos importantes. ¿quién llega a formar parte de este exclusivo círculo interno? ¿ Y que lo hace tan poderoso?

Harvard Business Review – Julio 2003

Por Art Kleiner

En el corazón de su empresa hay un grupo de personas que parece tomar todas las decisiones. O más bien, todas las decisiones parecen tomarse en beneficio de este grupo. Es como si, a pesar de su misión y declaración de propósitos formales, la empresa se hubiera fundado con el objetivo de satisfacer las necesidades y prioridades de éste grupo. Todo lo demás que hace la organización es secundario: la satisfacción de los clientes, la generación de riqueza, la entrega de productos o servicios, la capacitación de los empleados, generar utilidades para los accionistas e incluso la propia supervivencia de la empresa. No son más que medios para conseguir las metas de este privilegiado grupo.

Estas camarillas de poder o grupos clave no se encuentran en ningún organigrama. Existen solo en la mente y el corazón de la gente. Están compuestos por uno o más clusters e personas cuyos intereses y necesidades se toman en cuenta, de manera consciente  o no, en la toma de decisiones a lo largo de la organización. En la mayoría de las empresas, es tabú hablar abiertamente de este grupo. Su existencia es un vergonzoso secreto que contradice la premisa corporativa fundamental de que todos tienen un interés común en el éxito de la empresa. Los empleados efectivamente tienen un interés en el éxito de la empresa, pero la empresa tiene más interés en el éxito de algunos empleados que en el de otros.

Toda organización tiene sus grupos clave, pero las características de éstos varían según la historia y la naturaleza de la organización. En los pequeños start-ups, por ejemplo, el grupo clave suele consistir en los empresarios fundadores, uno o dos mentores y un confidente. Las organizaciones grandes y complejas como General Electric o Procter & Gamble, en cambio, pueden tener centenares de camarillas relacionadas entre sí. Cada una opera en su propia división, departamento o región, y todas compiten entre sí por la atención del grupo clave más importante: el gabinete en la sombra del CEO. Generalmente este grupo comprende a las personas de mayor jerarquía en la empresa, aunque también puede incluir a la gente que ha ganado lealtad y atención en ésta debido a que son respetadas, populares, exitosas o manipuladoras, o `porque controlan el acceso a alguna área crítica.

Al adquirir una nueva empresa o división, los líderes inteligentes determinan inmediatamente quienes pertenecen a estas camarillas. Entienden que sólo se puede liderar una organización de una manera que coincida con las actitudes percibidas del grupo clave. Cualquier cosa que parezca ir en contra de los intereses de este grupo producirá resistencia, porque los empleados supondrán que su trabajo exige que resistan, incluso si los miembros de la camarilla dicen lo contrario. En consecuencia, si no se sabe quién forma parte de éste grupo en su organización, o si no sabe cuáles son sus intereses, la tarea de liderar se puede tornar extremadamente difícil, incluso si usted es quien está oficialmente a cargo. Si quiere cambiar el rumbo de la empresa, es posible que primero tenga que desafiar abiertamente al grupo clave, lo cual podría hacerse removiendo a algunos de sus miembros centrales o convenciéndolos de que apoyen sus objetivos públicamente y de manera consistente. De otro modo, el resto de la organización no lo seguirá.

Para bien o para mal, las camarillas de poder son tan inevitables como la naturaleza humana. Cuando éstas funcionan bien, la organización entera se mueve de manera natural y sin tropiezos hacia los altos niveles de desempeño, responsabilidad y creatividad. Pero obviamente la concentración de tanta influencia en un grupo tan poderoso hace muy real el peligro de que se produzcan abusos. En algunos casos, las camarillas se convierten en una especie de mafia interna que explota al resto de la organización, a veces sin querer. Este fenómeno explica porque algunas empresas pasan años luchando por obtener utilidades para luego desperdiciarlas en fusiones poco aconsejables. También explica por qué en algunas empresas el grupo clave se da el lujo de pagarse sueldos y otorgarse privilegios prescindibles que son totalmente desproporcionados con relación al nivel de éxito de la empresa.

Esto no quiere decir que las camarillas sean inherentemente malas. De hecho, detrás de cada gran organización hay una gran camarilla. Es mejor considerarlas como un recuso organizacional invisible pero real. Los ejecutivos que no tomen en cuenta las prioridades de éstos grupos, no solo ponen el riesgo el desempeño de la empresa, sino también sus propios objetivos y en algunos casos su carrera misma.

Considere el caso de Lothar, un alto ejecutivo e investigador innovador de una firma consultora que se había independizado hace poco de una empresa grande de electrónicos. El nuevo directorio todavía estaba finalizando los detalles de la separación cuando Marianne, la CEO dio un exultante discurso en una celebración corporativa, agradeciendo a todas las personas que habían ayudado en la creación de la nueva empresa. Después habló Brad, el director de recursos humanos, quien narró animadamente los detalles de la transición. Durante los brindis, ni Marianne ni Brad mencionaron a Lothar: lo habían olvidado sin querer. De alguna manera, durante la separación de las empresas, a la cual Lothar se había opuesto inicialmente cambió su status. De hecho, unos pocos meses después de la celebración, Lothar supo que no iba a recibir el puesto de director de la investigación que le habían prometido, y tuvo que moverse rápidamente para encontrar otro trabajo en su antigua empresa.

¿Quién saboteó la carrera de Lothar? Nadie lo hizo deliberadamente. Simplemente sucedió que en los dos años posteriores a la decisión de los líderes del departamento de consultoría de formar su propia empresa, Lothar se fue convirtiendo paulatinamente en un símbolo de un pasado que la camarilla rechazaba. Había sido uno de los ejecutivos con mejor desempeño, además de un férreo defensor de los valores de la nueva empresa, pero la mayoría de la gente no percibía su interés y su entusiasmo. Eso fue suficiente para que el sistema en su conjunto, le negara legitimidad. Si Lothar hubiera entendido antes y mejor esta percepción, habría tenido tiempo para desarrollar una nueva identidad de camarilla para sí mismo y negociar una nueva relación con la organización. Aunque la gente no siempre sabe cuando pertenece a la camarilla, se da rápidamente cuando se va marginada de ésta.

Historias como la de Lothar se producen constantemente. Durante los últimos años 15 años he entrevistado a docenas de altos ejecutivos como él, que se encontraban enredados en dinámicas organizacionales que no lograban entender. Para analizar éstas dinámicas, es necesario examinar las razones que están detrás de la extraordinaria influencia que tienen las camarillas en las organizaciones. Debemos entender, por ejemplo, las fuerzas que legitiman a estos grupos, además de los factores que garantizan su continuidad. También es necesario entender qué hace que las camarillas sean disfuncionales y qué se puede hacer para que sean más saludables.

Siempre existe una camarilla de poder

No importa cuán grande sea una camarilla , ésta siempre está compuesta por una minoría de los miembros de una organización. De hecho, en la mayoría de las organizaciones es improbable que más de un 5% de los empleados llegue a formar parte de uno de estos grupos. Los grupos clave varían dramáticamente de organización en organización. En Body Shop, el grupo clave esta formado casi exclusivamente por mujeres, mientras que en la Patagonia lo componen montañistas. En la mayoría de las revistas que conozco, el status del grupo clave lo tiene el equipo de producción (en cuyo caso los plazos son sagrados e inmutables), o lo tiene el equipo editorial (en cuyo caso la revista es excepcionalmente tolerante a los cambios de último minuto).

En las mejores organizaciones, los miembros de las camarillas representan los valores y conocimientos que diferencian a las empresas del resto. Sólo unos pocos ejecutivos de Coca-Cola tienen acceso a la bóveda en la cuál se guarda la fórmula secreta de la bebida. Obviamente, nadie cree que alguien podría robarla y luego usarla, pero la fórmula tiene un tremendo valor simbólico: distingue a los miembros del grupo clave del resto de la empresa, y también de los grupos claves de otras organizaciones. Quien ha visto la fórmula de Coca Cola pertenece verdaderamente a una sociedad secreta poderosa y envidiada.

Cualquiera sea el rito de iniciación-conocer la fórmula de Coca-Cola o recibir una invitación a la casa del CEO-, la camarilla deriva su poder del hecho de que la vida se torna demasiado complicada si no existe un grupo que sirva como norte simbólico. Piénselo. El componente fundamental de la organización no es el cargo, el equipo, el proceso o la acción. Es la decisión. Las personas toman centenares de miles de decisiones todos los días, normalmente sin saber cuales van a ser los resultados. Estas decisiones se toman en medio de una vorágine de jurisdicciones, compromisos, deseos y necesidades contradictorias, incluyendo el interés propio de todas las personas que las toman. Para poder interpretar una determinada decisión, nos preguntamos, de manera consciente o no, qué pensaría fulano de ella. La camarilla de una organización consiste en la suma de todos éstos “fulanos”.

De hecho, en algunas organizaciones se mencionan a los miembros del grupo clave durante la toma de decisiones. Al debatir un nuevo proyecto, por ejemplo, se pueden escuchar cosas como “ A John le encanta”, “A Larry le molesta bastante” o “No quiero ser la persona que le diga a Kevin que no podemos hacerlo” (éstas son citas literales de un empleado de Cisco Systems que estaba describiendo cómo se toman las decisiones en nombre de los integrantes de la camarilla: el CEO John Chambers, el director de finanzas Larry Carter, y el entonces vicepresidente señor Kevin Kennedy). Estas declaraciones parecen referirse a emociones, pero en realidad son frías evaluaciones de la disposición de actuar del grupo clave. No importa lo bueno que sea el plan, si a Larry le molesta, no se implementará. Eso no sólo se debe a que en su capacidad de director de finanzas Larry Carter tiene mucho poder. También se porque él forma parte del grupo que domina las decisiones que se toman en la empresa. De este modo, el grupo clave se involucra en la toma de decisiones aun cuando ninguno de sus miembros esté presente.

Obviamente, en cualquier instante los empleados de la organización podrían virar sus preferencias en contra de los intereses de algún miembro de la camarilla, lo cual implicaría su salida del grupo. Esto sucede a veces con líderes sin poder, cuyo futuro en la organización está claramente limitado. Incluso en las organizaciones.

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